Hoe wordt je een lerende organisatie? 11 kenmerken die de mythe ontrafelen
Door: Michella Riupassa
Wanneer de omgeving verandert maar jouw organisatie hetzelfde blijft zal groei snel stagneren. Een Darwinistische “survival of the fittest”: organisaties die zich het best kunnen aanpassen aan steeds wisselende omstandigheden, dat zijn de organisaties die zullen overleven, floreren en groeien. Effectief aanpassingsvermogen is voor elke organisatie cruciaal om concurrerend te blijven. Het concept van de “lerende organisatie” wordt vaak genoemd als dé oplossing om deze adaptiviteit te stimuleren. Maar wat betekent dat in de praktijk? En hoe zorg je ervoor dat leren niet incidenteel blijft hangen op operationeel niveau, maar echt strategisch wordt als onderdeel van je bedrijfscultuur?
Wanneer ben je dan een lerende organisatie?
Stel je een organisatie voor waar medewerkers zich vrij voelen om ideeën te delen, waar leren niet wordt gezien als iets wat moet, maar als iets wat iedereen vanzelfsprekend doet. Een plek waar teams samen problemen oplossen en waar men fouten ziet als kansen om te groeien. Een plek waarin medewerkers niet alleen leren om hun werk beter te doen, maar waarin leren een strategisch middel is om te groeien. Dat is de kern van een lerende organisatie.
Deze kern komt tot uiting in de volgende factoren, waar ook in de wetenschap naar wordt verwezen:
- De mate waarin medewerkers zich vrij voelen om ideeën in te brengen, zonder angst om afgerekend te worden op fouten (Ju et al., 2021).
- De mate waarin kennis niet alleen wordt verzameld, maar ook actief wordt gedeeld, gebruikt én geïntegreerd binnen de organisatie om bij te dragen aan innovatie en betere prestaties (Tung & Khương, 2021).
- De mate waarin medewerkers continu reflecteren op hun werk en van elkaar leren, waardoor uiteindelijk de organisatie als geheel slimmer wordt (Goh et al., 2012).
Deze 3 factoren verwijzen naar de mate waarin het collectief leren plaatsvindt. Niet voor niets spreekt Josh Bersin over de relevantie van een zogenoemde ‘high impact learning organization’. Daarbij het niet gaat om een focus op trainingen maar om het ontwikkelen van de organisatie ‘capabilities’. Deze kun je meten met gevalideerde meetschalen waarbij je niet alleen het leerklimaat binnen teams in kaart brengt maar bijvoorbeeld ook de kennisdeling over afdelingen heen.
Het bouwen van een organisatie waarin leren en verbeteren als centrale waarde wordt omarmd en nageleefd kost tijd en moeite. Het gaat immers om mensen en hun gedrag. Hoewel veel organisaties het belang van leren erkennen, blijft het in de praktijk vaak beperkt tot operationele initiatieven waarin de samenhang ontbreekt. Academies, opleidingscatalogi, e-learnings, met een training hier, een kennissessie daar. Maar een lerende organisatie ontstaat niet door het aanbieden van aantrekkelijke leerprogramma’s. Ze bestaat bij de gratie van een intrinsiek gemotiveerde leervraag of –behoefte. Ze is kortom pas werkelijkheid wanneer leren collectief wordt gezien als de normaalste zaak van de wereld, verweven in een cultuur van “zo doen we dat hier”. Leren als vast en vanzelfsprekend onderdeel kortom van ieders dagelijkse praktijk.
Kenmerken van de lerende cultuur en lerend leiderschap
Hoe kom je daar als organisatie? Hoe maak je leren “everyone’s every day job”? Als we wat verder de diepte in gaan zien we dat lerende organisaties bepaalde kenmerken sterker ontwikkelen in vergelijking met organisaties die nog onvoldoende adaptief zijn. Door aan deze kenmerken te werken gaat je organisatie dus hoger scoren op de eerdergenoemde 3 factoren. Aantoonbaar hoger scoren, want we kunnen dit dus meten.
Een kenmerk is bijvoorbeeld dat mensen in lerende organisaties doelen stellen om te leren, ook wel aangeduid met de term ´growth mindset´. Deze term, geïntroduceerd door psychologe Carol Dweck, heeft de afgelopen jaren steeds meer een weg gevonden naar de praktijk van learning & development. Mensen met een growth in plaats van een fixed mindset durven doelen te stellen die lastig en uitdagend zijn en waarvan ze niet zeker weten of ze ze wel gaan halen. Ze nemen dat risico voor lief, omdat het eigenlijke doel is om nieuwe ervaringen op te doen.
Wel of geen growth mindset hebben, het heeft deels met ‘de aard van het beestje’ te maken, maar het kan zeker ook ontwikkeld worden. Uiteindelijk gaat het hierbij om gedrag. Waarbij leidinggevenden een belangrijke rol spelen in het ondersteunen van de ontwikkeling van dat gedrag. Een medewerker die bijvoorbeeld wil werken aan zijn leerdoelstellingen, moet zich wel uitgenodigd en gestimuleerd voelen om dit te doen. Welk gedrag laat je dan als leidinggevende zien om blijk te geven van een growth mindset? De betreffende gedragsankers zijn genoegzaam bekend, de gedragswetenschap speelt hierin een dankbare rol. En omdat we weten hoe het eruitziet, weten we hoe we het kunnen oefenen en aanleren. Daarbij spelen zogenaamde ´tiny habits´ een belangrijke rol. We gaan er in deze blog vanuit dat je bekend bent met dit concept. Een voorbeeld van zo´n ‘kleine gewoonte’ voor het stimuleren van een growth mindset als leidinggevende:
Voorbeeld: leerdoelen integreren in weekstart
- Trigger: begin of sluit elke weekstart af met 5 minuten reflectie op de voortgang in leerdoelen. Stel bijvoorbeeld één micro-doel voor de week en evalueer de volgende weekstart of je dat hebt bereikt. Focus je daarbij op een positief geformuleerd doel, dus dat wat je méér zou willen zien.
- Waarom: het helpt medewerkers om focus te houden op persoonlijke en teamgroei en om successen te erkennen, hoe klein ook.
- Actie: zet leren om in doen – gewoon beginnen. Leren gebeurt niet door er alleen over te praten, maar door het in de praktijk te brengen. Probeer uit, het gaat niet om het resultaat maar om voortgang te boeken. Passend bij een strategie die leren ‘in the flow of work‘ een succes maakt.
Deze blog is te kort om ieder kenmerk gedetailleerd uit te werken in bijpassende gedragsankers en te voorzien van praktische ‘tiny habits’. Maar een overzicht geven van alle relevante kenmerken kan uiteraard wel. Zonder uitzondering gaat het bij deze kenmerken om teamdynamiek, organisatiecultuur en leiderschapsgedrag:
- Doelen stellen om te leren
- Geloof hebben in je eigen ontwikkeling
- Je veilig voelen binnen de organisatie
- Openstaan voor feedback
- Op elkaar kunnen rekenen
- Betekenis kunnen vinden in je werk
- Voorbeeldgedrag van leidinggevenden
- Zelf regie kunnen nemen
- Je inclusief gedragen
- Op gelijke voet staan
- Op één lijn zitten over kernwaarden in de organisatie
Investeren in een lerende organisatie
Waarom zou je daar als organisatie in willen investeren? In het begin van deze blog gaf ik al aan dat investeren in een lerende organisatie samenhangt met het bestaansrecht van een organisatie. Maar er is meer. Uit zowel recentelijk onderzoek als uit mijn eigen praktijkervaring als learning & development specialist blijkt dat organisaties die leren centraal stellen, beter presteren in complexe en veranderlijke omgevingen. Ze zijn innovatiever, wendbaarder en behalen betere resultaten — zowel financieel als in termen van medewerkerstevredenheid.
De keuze om als organisatie continu te leren en te groeien, is dan ook niet alleen een kwestie van mooiklinkende idealen. Het is een strategische keuze met concrete voordelen.
Ook op dat gebied is veel onderzoek gedaan. Ter onderbouwing van de genoemde voordelen verwijs ik graag naar een paar voorbeelden. De wetenschap toont bijvoorbeeld de volgende correlaties aan:
✅ Verbeterde financiële prestaties: organisaties die leren stimuleren, zien doorgaans een stijging in omzet, winst en productkwaliteit (Goh et al., 2012).
✅ Grotere innovatiekracht: lerende organisaties zijn beter in staat om nieuwe ideeën te ontwikkelen én toe te passen (Tung & Khương, 2021).
✅ Verhoogde medewerkerstevredenheid: medewerkers voelen zich meer betrokken en ervaren minder stress als ze de ruimte krijgen om te leren en te groeien. Dit heeft zelfs een positieve invloed op de retentie van personeel (Ju et al., 2021).
✅ Meer wendbaarheid in een dynamische markt: een lerende organisatie kan zich sneller aanpassen aan veranderingen in de markt, wat essentieel is voor overleven en groeien in een disruptieve wereld (Goh et al., 2012; Tung & Khương, 2021).
Met andere woorden: investeren in leren is niet alleen goed voor de mensen binnen je organisatie, het is essentieel voor de continuïteit en groei van je organisatie.
Zelf een lerende organisatie worden
De keuze om een lerende organisatie te worden is een strategische keuze, geen operationele. Het vraagt om leiderschap dat nieuwsgierigheid aanmoedigt en een cultuur waarin mensen zich veilig voelen om te leren en groeien.
Deze kunnen bestaan uit hele praktische stappen die je kunt nemen om leren écht te verankeren in je organisatie. Denk hierbij aan hybride leerprogramma’s om concrete gedragsverandering te ondersteunen, evenals data-gedreven besluitvorming om de impact van leerinitiatieven continu te monitoren en te verbeteren. Om te bepalen in welke mate jouw organisatie al een lerende organisatie is én aan welke kenmerken jouw organisatie in het bijzonder heeft te werken om het (nog) beter te maken, heeft The Better Company de Learning & Growth Scan ontwikkeld.
Organisaties die deze reis maken, merken dat ze niet alleen beter presteren, maar ook een cultuur creëren waarin mensen graag willen werken. En dat is misschien wel het belangrijkste resultaat van een lerende organisatie: medewerkers die zich gezien, gehoord en betrokken voelen, omdat ze de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen.
Want één ding is zeker: de organisaties die blijven leren, zijn de organisaties die blijven groeien.
Referenties
- Goh, S. C., Elliott, C., & Quon, T. K. (2012). The relationship between learning capability and organizational performance. The Learning Organization, 19(2), 92–108.
- Ju, B., Lee, Y., Park, S., & Yoon, S. W. (2021). A meta-analytic review of the relationship between learning organization and organizational performance and employee attitudes: Using the Dimensions of Learning Organization Questionnaire. Human Resource Development Review, 20(2), 207–251.
- Tung, T., & Khương, M. N. (2021). Organizational learning and firm performance: A systematic review. International Journal of Productivity and Performance Management, 71(4), 1230–1253.
