Leiderschapsontwikkeling meten: van goede intenties naar aantoonbare impact
Organisaties investeren veel in leiderschapsontwikkeling. Trainingen, coachingstrajecten en leiderschapsprogramma’s moeten ervoor zorgen dat leidinggevenden effectiever worden en de organisatie beter gaat functioneren. Maar hoe weet je of die investering daadwerkelijk iets oplevert?
Een positieve evaluatie na een training zegt weinig over wat er vervolgens op de werkvloer verandert. En zelfs wanneer individuele leidinggevenden zich ontwikkelen, betekent dat niet automatisch dat de organisatie als geheel beter presteert.
Leiderschapsontwikkeling meetbaar maken begint daarom met een andere vraag: niet alleen wat willen we onze leiders leren, maar vooral welk effect willen we met hun gedrag bereiken?
Door leiderschapsontwikkeling evidence-based aan te pakken, kun je vooraf vaststellen waar verbetering nodig is, gericht gedrag ontwikkelen en achteraf meten of de gewenste verandering daadwerkelijk optreedt.
Waarom leiderschapsontwikkeling meten zo belangrijk is
Veel organisaties evalueren leiderschapsprogramma’s vooral op het niveau van de deelnemers. Waren zij tevreden? Hebben zij nieuwe inzichten opgedaan? Zijn hun leiderschapsvaardigheden verbeterd?
Dat is waardevolle informatie, maar het vertelt slechts een deel van het verhaal.
Het uiteindelijke doel van leiderschapsontwikkeling ligt meestal op organisatieniveau. Denk aan betere samenwerking, meer eigenaarschap, hogere betrokkenheid of een sociaal veiligere werkomgeving.
Een leidinggevende kan bijvoorbeeld leren hoe hij effectiever feedback geeft. Maar de relevante vraag is of medewerkers daardoor daadwerkelijk meer feedback ontvangen, ervan leren en beter samenwerken.
Daarom is het belangrijk om onderscheid te maken tussen drie niveaus:
Leiderschapsgedrag: welk gedrag laten leidinggevenden zien?
Organisatie-uitkomsten: welk effect heeft dat op medewerkers, teams en de organisatie?
Ontwikkelresultaat: in welke mate verbeteren gedrag en uitkomsten na een interventie?
Pas wanneer je deze niveaus met elkaar verbindt, ontstaat een betekenisvol beeld van de effectiviteit van leiderschapsontwikkeling.
Begin bij de strategie en het leiderschapsmodel
Het meetbaar maken van leiderschapsontwikkeling begint niet bij het kiezen van een vragenlijst, maar bij de strategie van de organisatie.
Welke leiderschapskwaliteiten zijn nodig om de organisatiedoelstellingen te realiseren? En wat moeten medewerkers daarvan merken?
Veel organisaties beschikken al over een eigen leiderschapsmodel of leiderschapsprofiel. Daarin staan bijvoorbeeld waarden en competenties als verbindend, ondernemend, resultaatgericht of coachend leiderschap.
Dat is een uitstekend vertrekpunt, maar dergelijke begrippen zijn vaak te abstract om rechtstreeks te meten.
Neem bijvoorbeeld coachend leiderschap. Bedoelen we daarmee dat leidinggevenden regelmatig feedback geven, medewerkers helpen reflecteren, autonomie stimuleren of hun ontwikkeling ondersteunen?
Om leiderschap te kunnen meten, moet je abstracte leiderschapsprincipes vertalen naar concrete, wetenschappelijk onderbouwde meetconstructen.
Met een Custom Leadership Scan kun je een meetmodel ontwikkelen dat aansluit op het bestaande leiderschapsmodel, de strategie en de specifieke uitdagingen van jouw organisatie.
Daarbij selecteer je de belangrijkste leiderschapsthema’s, bepaal je welke uitkomsten je wilt verbeteren en onderzoek je welke onderliggende leiderschapsfactoren daarop van invloed zijn.
Evidence-based meten: kijk verder dan gemiddelde scores
Een goed meetmodel voor leiderschapsontwikkeling is niet zomaar een verzameling vragen over leiderschap. Het is gebaseerd op wetenschappelijke kennis over leiderschapsgedrag en de effecten daarvan.
Bij evidence-based werken spelen drie uitgangspunten een belangrijke rol.
Gebruik gevalideerde meetschalen
Wetenschappelijk gevalideerde meetschalen zijn ontwikkeld en onderzocht om specifieke begrippen, zoals empowerment, doelgericht leiderschap of psychologische veiligheid, betrouwbaar te meten.
Dat biedt een belangrijk voordeel ten opzichte van zelfbedachte vragen: je beschikt over een beter onderbouwd instrument om vast te stellen wat er speelt en veranderingen over de tijd te volgen.
Lees meer over evidence-based verbeteren en gevalideerd meten.
Meet zowel drivers als uitkomsten
Een tweede uitgangspunt is het onderscheid tussen drivers en uitkomsten.
Drivers zijn beïnvloedbare factoren, bijvoorbeeld specifiek leiderschapsgedrag, die volgens wetenschappelijk onderzoek samenhangen met gewenste organisatie-uitkomsten.
Stel dat je meer eigenaarschap bij medewerkers wilt stimuleren. Dan kun je niet alleen meten hoeveel eigenaarschap zij ervaren, maar ook relevante leiderschapsdrivers onderzoeken, zoals empowerment en doelgericht leiderschap.
Je meet daarmee zowel de gewenste uitkomst als factoren die eraan kunnen bijdragen.
Onderzoek welke drivers het meeste verschil maken
Vervolgens analyseer je de samenhang tussen deze drivers en uitkomsten binnen jouw organisatie.
Zo kun je bepalen welke leiderschapsfactoren statistisch het sterkst samenhangen met de gewenste resultaten. Dat is veel waardevoller dan uitsluitend kijken naar de laagste gemiddelde scores.
Een driver die relatief goed scoort, kan immers toch een belangrijk aangrijpingspunt zijn wanneer de samenhang met de gewenste uitkomst groot is.
Het is daarbij belangrijk om statistische samenhang niet automatisch als oorzakelijk bewijs te interpreteren. Wetenschappelijke kennis, organisatiecontext en aanvullende analyse helpen om de juiste conclusies te trekken.
De nulmeting: een gerichte ontwikkelagenda
De eerste meting, de nulmeting, laat zien waar de organisatie staat voordat het leiderschapsprogramma begint.
Maar de werkelijke waarde zit niet alleen in het vaststellen van het huidige niveau. De nulmeting helpt vooral om prioriteiten te bepalen.
Misschien blijkt dat medewerkers voldoende richting ervaren, maar dat leidinggevenden onvoldoende ruimte geven om zelfstandig beslissingen te nemen. Of dat samenwerking belangrijk is voor de strategie, terwijl leiders vooral op de prestaties van hun eigen afdeling sturen.
In plaats van alle leidinggevenden een breed, generiek programma aan te bieden, kun je nu gericht werken aan de gedragingen die naar verwachting de meeste impact op de organisatie hebben.
Zo wordt de nulmeting niet alleen een diagnose, maar ook de onderbouwing van je leiderschapsprogramma.
Van meetresultaten naar gedragsontwikkeling met Tiny Habits
Weten welk leiderschapsgedrag moet veranderen, is één ding. Dat gedrag daadwerkelijk veranderen, is een volgende uitdaging.
Veel traditionele leiderschapsprogramma’s richten zich op kennis, bewustwording en persoonlijke vaardigheden. Maar inzichten leiden niet vanzelf tot ander gedrag in de dagelijkse praktijk.
Daarom vertaalt The Better Company de uitkomsten van leiderschapsmetingen naar concrete gedragsinterventies via de Do Better Habits-aanpak.
Deze aanpak maakt gebruik van de Tiny Habits-methode van gedragswetenschapper BJ Fogg, waarbij je nieuw gedrag klein en haalbaar maakt en koppelt aan bestaande routines.
Een praktisch voorbeeld: eigenaarschap stimuleren
Stel dat uit de leiderschapsmeting blijkt dat empowerment een belangrijke driver is voor eigenaarschap binnen jouw organisatie.
De ontwikkelopgave is dan om leidinggevenden medewerkers meer ruimte en verantwoordelijkheid te laten geven.
Dat kun je vertalen naar een concreet gedragsanker:
- Ik geef medewerkers expliciet ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen binnen hun verantwoordelijkheden.
Een bijbehorende Tiny Habit kan zijn:
- ‘Nadat ik een nieuwe opdracht heb besproken, vraag ik: welke beslissingen kun jij hierin zelf nemen?’
De handeling is klein, eenvoudig en gekoppeld aan een bestaande werksituatie. Wanneer leidinggevenden deze gewoonte consequent toepassen, kan dat bijdragen aan meer autonomie en eigenaarschap.
Het bijzondere is dat je hiermee niet alleen werkt aan de persoonlijke ontwikkeling van individuele leidinggevenden. Je ontwikkelt gezamenlijk leiderschapsgedrag dat op organisatieniveau relevant is.
En omdat je vooraf hebt gemeten welke uitkomst je wilt verbeteren, kun je later onderzoeken of de verandering ook daadwerkelijk zichtbaar wordt.
Het effect van leiderschapsontwikkeling meten
Na het uitvoeren van het leiderschapsprogramma volgt de effectmeting. Daarbij gebruik je dezelfde meetconstructen en bij voorkeur dezelfde onderzoeksmethode als bij de nulmeting.
Zo kun je vaststellen of medewerkers veranderingen ervaren in het leiderschapsgedrag én in de gewenste organisatie-uitkomsten.
In het voorbeeld van eigenaarschap onderzoek je dus twee zaken: ervaren medewerkers meer empowerment door hun leidinggevenden, en is hun gevoel van eigenaarschap toegenomen?
Het is verstandig om niet alleen direct na het programma te meten, maar ook na enkele maanden. Gedragsverandering heeft tijd nodig en het is belangrijk om vast te stellen of nieuwe gewoonten beklijven.
Wanneer kun je spreken van aantoonbaar effect?
Een stijging tussen de nulmeting en effectmeting is een belangrijk signaal, maar nog geen sluitend bewijs dat het leiderschapsprogramma de oorzaak is.
Andere ontwikkelingen binnen de organisatie kunnen eveneens invloed hebben op de resultaten. Denk aan reorganisaties, nieuwe processen of veranderingen in de teamsamenstelling.
Bij een zorgvuldige effectmeting kijk je daarom naar de omvang en statistische betrouwbaarheid van veranderingen, relevante contextfactoren en waar mogelijk vergelijkbare groepen die niet aan het programma deelnemen.
Ook wetenschappelijk onderzoek naar de evaluatie van leiderschapsprogramma’s benadrukt het belang van het meten van daadwerkelijk gedrag en organisatie-uitkomsten, in plaats van uitsluitend deelnemerstevredenheid.
Op die manier maak je de impact van leiderschapsontwikkeling beter inzichtelijk en onderbouwd.
Van eenmalig programma naar continu verbeteren
De effectmeting is niet het eindpunt, maar het begin van de volgende verbetercyclus.
Wanneer de gewenste uitkomsten verbeteren, kun je succesvolle gedragsinterventies verder uitrollen en borgen. Blijft verbetering uit, dan onderzoek je waarom.
Misschien worden de Tiny Habits onvoldoende toegepast, zijn de gekozen gedragingen niet effectief genoeg of spelen andere factoren een grotere rol dan vooraf verwacht.
Door opnieuw te analyseren, kun je het programma gericht bijsturen.
Zo ontstaat een doorlopende cyclus van meten, analyseren, ontwikkelen, evalueren en verbeteren. Leiderschapsontwikkeling wordt daarmee geen losstaand HR-programma, maar een structureel onderdeel van organisatieontwikkeling.
Conclusie: maak leiderschapsontwikkeling aantoonbaar waardevol
Leiderschapsontwikkeling hoeft geen investering te zijn waarvan de opbrengst onduidelijk blijft.
Door te starten met een wetenschappelijk onderbouwd meetmodel, inzicht te krijgen in de belangrijkste leiderschapsdrivers en deze te vertalen naar concreet gedrag, kun je veel gerichter ontwikkelen.
Met een effectmeting maak je vervolgens zichtbaar of zowel het leiderschapsgedrag als de gewenste organisatie-uitkomsten daadwerkelijk zijn verbeterd.
De belangrijkste verschuiving is dat je niet langer uitsluitend meet of leidinggevenden beter worden, maar vooral of de organisatie beter wordt door hun leiderschap.
Wil je weten hoe je dit binnen jouw organisatie kunt aanpakken? Ontdek hoe onze Custom Leadership Scan en Do Better Habits samen een meetbare en gerichte aanpak voor leiderschapsontwikkeling vormen.
