Cultuur: de bepalende factor achter L&D impact

Cultuur als stuurmiddel van Learning & Development

Iedere L&D‑manager kent het gevoel: het leeraanbod staat als een huis, in de strategie staat dat we ‘een lerende of wendbare organisatie’ zijn. Maar toch zien we medewerkers en managers na het volgen van de zoveelste training niet daadwerkelijk veranderen in gedrag. Er wordt dan verwezen naar cultuur als oorzaak die het leren belemmerd. Een argument dat vaak terugkomt is bijvoorbeeld “er is hier geen sprake van een feedback cultuur”. Met andere woorden: leren krijgt past impact wanneer de (transfer)bodem klopt.

Wat is nou cultuur?

Maar wat is nou cultuur? Cultuur gaat over mensen en gedrag. Zeg je “we hebben een feedbackcultuur”, dan bedoel je: we hebben afspraken die feedback faciliteren en belonen; we spreken elkaar informeel aan en vragen actief om feedback; onze gewoonten, ruimte en ritmes maken feedback onvermijdelijk (zoals een vast feedback-moment in iedere stand-up). Dáár begint cultuur: niet als groot en vaag begrip, maar als afstemming in ons dagelijkse handelen (Graamans, 2020). Geen mist, maar meetbaar gedrag.

Wanneer we cultuur zo werkbaar definiëren, vallen een paar misverstanden weg. Je kúnt cultuur meten, bijvoorbeeld door te kijken naar de frequentie, kwaliteit en effecten van deze afstemming. En je hoeft niet te wachten “tot de mindset verandert”; vaak werkt het juist andersom: verander gewoonten en context, dan volgt de mindset (Schein & Schein, 2017). Cultuur verander je dus niet als oorzaak; je vindt een nieuwe eventwicht in het onderling afstemmen van het dagelijkse handelen. Leiderschap vervult een belangrijke rol in dit afstemmen. Leiderschap kan deze afstemming faciliteren, expliciteren en herontwerpen met oog voor grenzen en neveneffecten (Graamans, 2020). We spreken in een aanpak voor cultuur dus niet over ‘cultuur implementeren’ maar het ontwikkelen van gedrag en rituelen, en de context die dat mogelijk maakt.

L&D trends en ontwikkelingen waar cultuur een rol speelt

Kijkend door deze lens zien we de focus van L&D verschuiven van een mooie academie of skill-matrix inrichten naar het ontwerpen van teamgewoonten die leren en presteren mogelijk maken. Zo vraagt hybride samenwerking bijvoorbeeld om expliciete werkafspraken (denk aan een definition of done, beslisregels) en cross-functionele teams vragen rituelen die subculturen verbinden (check-ins, story-based after actions). Dus concrete gedragsafspraken, informele regels en gewoonten en rituele vormgeven, monitoren en bijsturen zodat gewenst gedrag zichtbaar wordt in dagelijkse keuzes. En die weer kunnen verbinden met concrete KPI’s zoals doorlooptijd en klant- of maatschappelijke waarde. Waarmee de organisatiestrategie niet in PowerPoint blijft hangen maar in teams voelbaar wordt uitgevoerd.

Door deze bril bezien is cultuur geen decor, maar een operationeel stuurmiddel voor leren én prestatie: een plek waar strategie executie tot uitvoering komt. Daarmee groeit de L&D-professional uit tot mede-architect aan de strategische tafel.

Handvatten voor cultuurinterventies

Wil je aan de slag met cultuur, dan moet je eerst snappen hoe mensen samen hun gedrag afstemmen. Zoek de oorzaak niet in vage termen als “high performing teams” of “eigenaarschap”, want die sturen geen concreet gedrag (Graamans et al., 2017). Identificeer dus, aan de hand van een diagnose welke groep(en), welk beoogd concreet gedrag dient te ontwikkelen. Begin klein en frequent. Kleine werkrituelen – ofwel tiny habits – maken nieuw gedrag waarschijnlijker (Fogg, 2020). Laat managers bijvoorbeeld één werkritueel kiezen dat direct bijdraagt aan de beoogde gedragsdoelstellingen, zoals de weekstart. Laat ieder teamlid één micro‑leerdoel formuleren, noteer dit in het besluitlog en kom er aan het einde van de week twee minuten op terug: wat werkte, wat houden we vast? Doe dit op een affectieve wijze, geen stappenplan maar meebewegen met de groep (Graamans et al., 2017).

Dat is tiny habits methode in organisatievorm: koppel gewenst gedrag aan een bestaande gedragsroutine, definieer een mini‑actie en bekrachtig direct. Zodra het patroon betrouwbaar is, schaal je op: voeg eigenaarschap toe, maak zichtbaarheid groter en verbind het aan KPI’s.

Parallel hieraan meet je licht maar gericht. Twee vragen en één observatie, elke twee weken, volstaan om voortgang zichtbaar te maken: is het gedrag uitgevoerd, door wie, met welk effect? En nog mooier, sluit als L&D professional eens aan bij de groep(en) die deze nieuwe gewoonten ontwikkelen om écht te horen waar ze behoefte aan hebben. En accepteer, dat iedere aanpak – hoe goed doordacht ook zijn grenzen kent en onderdeel is van een iteratief proces.

Met andere woorden: na een jaar ben je niet klaar ‘met de cultuur-implementatie’. En hopelijk, zien we door anders naar cultuur te kijken in, dat we niet over implementatie kunnen spreken. Hoogstens over het bewust ontwikkelen van gedrag. En hoe we dit onderling met elkaar afstemmen. Door gewoonten te ontwerpen, klein en frequent te evalueren en leiderschap als hefboom te gebruiken, verschuift leren van incidentele interventie naar de ingebedde praktijk.

Wil je weten waar jouw organisatie staat en welke interventies het meeste effect hebben? Schrijf je dan in voor het Webinar ‘De cultuurfactor – waarom L&D pas werkt als de bedrijfscultuur klopt’.