Maximaal rendement uit L&D: van investering naar impact

Grip krijgen op Learning & Development

Learning & Development (L&D) wordt steeds vaker erkend als een cruciaal onderdeel van strategische organisatieontwikkeling. Investeren in de groei en vaardigheden van medewerkers leidt immers tot innovatie, hogere betrokkenheid en een sterker werkgeversmerk. Toch blijft de vraag vanuit het management vaak hetzelfde: hoe kunnen we het rendement op L&D concreet maken en meetbaar aantonen?

In deze blog laten we zien hoe je grip krijgt op het rendement van L&D inspanningen. Welke kritische factoren kun je meten en hoe maak je de ROI zichtbaar? Met die kennis kun je voor jouw organisatie L&D programma’s ontwikkelen die inspiratie bieden én concreet bijdragen aan prestaties, groei en bedrijfsresultaten. We bouwen deze blog op rondom de volgende vragen:

Hoe draagt L&D bij aan de organisatie als geheel?
Hoe maak je de ‘lerende organisatie’ meetbaar?
Wat zijn voorbeeld KPI’s op individueel, team en organisatieniveau?

Vervolgens sluiten we af met het zichtbaar maken van rendement op L&D en een aantal best practices.

1. Het belang van Learning & Development

We voelen intuïtief al aan dat L&D voordelen biedt aan organisaties, maar welke voordelen zijn dat concreet? Begrippen als ‘kennisgedreven’, ‘high-performing’ en ‘adaptiviteit’ klinken immers mooi maar kunnen lastig meetbaar zijn. We zetten daarom eerst de belangrijkste concrete en bewezen voordelen die correleren met de lerende organisatie nog even op een rij.

Hogere medewerkerstevredenheid: Ontwikkelingsmogelijkheden verhogen motivatie en werkplezier.
Sterker werkgeversmerk: Bedrijven die investeren in groei trekken talent aan en behouden medewerkers langer.
Innovatie en wendbaarheid: Goed opgeleide medewerkers kunnen sneller inspelen op veranderingen en marktkansen.
Financiële performance: Organisaties die learning & development stimuleren, zien doorgaans een stijging in omzet, winst en productkwaliteit.

Deze voordelen zijn waardevol, maar de correlatie tussen L&D en benoemde voordelen zijn moeilijk om meetbaar aan te tonen. En om L&D strategisch op de kaart te zetten, is vaak een harde onderbouwing nodig. Daarom kijken we in de volgende paragraaf naar een meetmethode om te beoordelen in welke mate jouw organisatie een ‘lerende organisatie’ is.

2. In welke mate ben je een ‘lerende organisatie’?

Het doel van L&D programma’s is om te bouwen aan een ‘lerende organisatie’. Maar hoe maak je dat meetbaar en aan welke ‘knoppen’ moet je draaien om te verbeteren? De Learning & Growth Scan kijkt daarvoor naar de volgende indicatoren:

Samen leren: de mate waarin medewerkers reflecteren op hun werk en van elkaar leren.
Informatie vrijuit delen: de mate waarin kennis wordt verzameld, gedeeld, gebruikt én geïntegreerd binnen de organisatie.
Creatieve vrijheid hebben: de mate waarin medewerkers zich vrij voelen om ideeën in te brengen, zonder angst om afgerekend te worden op fouten.

Op basis van wetenschappelijk gevalideerde meetschalen kunnen deze indicatoren via een survey worden vertaald naar concrete uitkomstscores.

Naast het inzicht in deze indicatoren kun je met de Learning & Growth Scan vervolgens exact bepalen welke factoren in de specifieke context van jouw organisatie doorslaggevend zijn om L&D tot volle wasdom te brengen. Dit zijn de specifieke gedrags- en leiderschapsfactoren waarvan wetenschappelijk is bewezen dat ze effect hebben op het kweken van een cultuur waarin ‘learning & development’ centraal staat. Zoals ‘een groei mindset hebben’, ‘zelf regie kunnen nemen’ en ‘open staan voor feedback’. De scan laat je precies zien op welke van deze factoren en waar in de organisatie de grootste winst is te behalen.

3. Grip op rendement: kritische factoren meten

Met de Learning & Growth Scan kun je dus gericht bouwen aan een lerende organisatie. Maar hoe vertaalt de L&D strategie zich door naar impact op de werkvloer? Hiervoor kun je diverse zaken monitoren op individueel niveau, teamniveau en organisatieniveau. We noemen er een aantal die je op maat kunt inrichten voor jouw organisatie.

Individuele impact

Gedragsontwikkeling: Wanneer je hebt vastgesteld wel gedrags- en leiderschapsfactoren impact maken op L&D kun je deze op individueel niveau stimuleren, bijvoorbeeld op basis van de tiny habits methode.
Competentieontwikkeling: Hoeveel medewerkers ontwikkelen de gewenste vaardigheden?
Learning transfer: Hoe goed passen medewerkers het geleerde toe in de praktijk?
Productiviteit: Leidt het L&D aanbod tot efficiënter of effectiever werken?
Loopbaanontwikkeling: Kunnen medewerkers door het L&D aanbod sneller doorgroeien of maken ze interne stappen die aansluiten op hun individuele talenten en kwaliteiten?

Teamimpact

Samenwerking en leiderschap: Hoe beïnvloedt L&D de samenwerking en teamcohesie?
Veranderingen in gedrag: Is er sprake van betere communicatie, meer initiatief of proactief probleemoplossend vermogen?
Prestatieverbetering: Stijgt de prestatiekwaliteit van het team?

Organisatiebrede impact

Retentie en doorstroom: Vermindert L&D het verloop en stimuleert het de interne groei?
Klanttevredenheid: Leidt een beter opgeleid personeelsbestand tot hogere klanttevredenheid en klantloyaliteit?
Bedrijfsresultaten: Wat is de correlatie tussen L&D-investeringen en omzetgroei, kostenbesparing of innovatiesnelheid?

Door een mix van harde data en de interpretatie van zachte data (bijvoorbeeld uit feedbacksessies en 1-op-1 gesprekken) krijg je een compleet beeld van de impact.

Rendement op L&D zichtbaar maken: van leren naar impact

De Phillips ROI Methodology biedt een gestructureerde manier om de financiële en niet-financiële waarde van Learning & Development (L&D) te bepalen en te onderbouwen. Waar het traditionele Kirkpatrick-model zich concentreert op reacties, leerresultaten, gedrag en organisatiebrede impact, voegt Phillips hier een extra stap aan toe: het zichtbaar maken van een daadwerkelijke Return on Investment (ROI) in harde cijfers. Dit maakt de methode geschikt om L&D-programma’s te verantwoorden op directieniveau.

Bij de start van het meettraject is het allereerst essentieel om de doelstellingen van het L&D-programma helder te hebben. Deze doelstellingen sluiten idealiter aan op de concrete drivers van de beoogde performance die naar voren komen. Wanneer je deze factoren koppelt aan de organisatiedoelen – bijvoorbeeld een daling in uitstroom of een hogere in- en doorstroom – ontstaat een leidraad voor het vaststellen van succesindicatoren.

Zodra de doelstellingen en succesfactoren in beeld zijn, wordt binnen de Phillips-methodologie eerst gekeken naar de “soft data” die voortkomt uit traditionele evaluatieniveaus. In de beginfase (niveau 1 en 2) draait het om de reacties van medewerkers en de mate waarin zij nieuwe kennis en vaardigheden verwerven. Dit is waardevol om te bepalen of de aangeboden leerinterventies inhoudelijk aanslaan en begrijpelijk zijn. In de volgende stap (niveau 3) verschuift de focus naar de transfer: in hoeverre passen medewerkers het geleerde daadwerkelijk toe in hun dagelijks werk? Hier komt het eerder genoemde belang van cultuur naar voren. Immers, een werkomgeving waarin medewerkers vrijuit informatie kunnen delen en fouten mogen maken (twee voorbeeld-drijfveren uit de Learning & Growth Scan), vergroot de kans dat nieuw gedrag wordt geborgd.

Wanneer duidelijk is dat het geleerde ook echt in praktijk wordt gebracht, richt Phillips zich op de concrete resultaten van L&D (niveau 4). Belangrijk is dat je ook hier onderzoekt welk percentage van de resultaten daadwerkelijk door het L&D-programma komt. Dit kan via bijvoorbeeld een controlegroep of via een schatting van de deelnemer en zijn/haar leidinggevende, waar je vervolgens een conservatieve correctie op toepast.

Zo ontstaat een zuiver beeld van welke interventies werkelijk effect hebben, welke aanpassingen nodig zijn en welke culturele elementen — zoals de gedragsfactoren uit de Learning & Growth Scan — extra aandacht verdienen.

De echte kracht van de Phillips ROI Methodology komt tot uiting in niveau 5, waarin de investering in L&D wordt afgezet tegen de netto opbrengsten. Daarvoor zet je alle ‘fully loaded’ kosten af tegen de totale baten van het programma. *Bij fully loaded costs reken je niet alleen de ontwikkel- en licentiekosten mee, maar óók de tijd die medewerkers besteden (salariskosten), overhead, reiskosten en eventuele out-of-pocket expenses.*

De klassieke formule hierbij is:

Waarbij ‘netto baten’ het verschil is tussen de totale baten (o.a. hogere productiviteit of omzet, lagere wervingskosten) en de totale kosten van het programma.

Voorbeeldcase: Stel dat een leiderschapsprogramma leidt tot 15% productiviteitsstijging in een bepaalde afdeling. Via gesprekken met deelnemers en managers bepaal je dat 50% van die stijging door L&D komt. Vervolgens waardeer je deze 7,5% productiviteitsgroei in euro’s (bijvoorbeeld op basis van omzet per medewerker) en trek je er een extra correctie vanaf als marge voor meetfouten. Tel daar alle kosten bij op (inclusief ontwikkeltijd, salariskosten en overhead). Zo bereken je op een onderbouwde, conservatieve manier de ROI.

Door de uitkomsten van de Learning & Growth Scan naast de ROI-resultaten te leggen, ontstaat een duidelijk verband tussen de cultuur- en gedragsfactoren die een lerende organisatie stimuleren én de harde performancecijfers. Als de scan bijvoorbeeld laat zien dat ‘zelfregie’ en ‘openstaan voor feedback’ bepalend zijn voor het succes van een leiderschapsprogramma, kun je de impact van precies die gedragsfactoren meenemen in je ROI-berekening. Zo wordt helder of het programma daadwerkelijk heeft gezorgd voor betere performance (bijvoorbeeld productiviteitsgroei), hoeveel van die prestatieverbetering is toe te schrijven aan het geleerde én hoe je dat in financiële termen kunt onderbouwen. Anders gezegd: de scan geeft richting aan welke gedragsmatige verbeterpunten prioriteit krijgen, terwijl de ROI-methodologie laat zien hoe die verbeteringen vervolgens bijdragen aan meetbare bedrijfsresultaten.

Je kunt diezelfde aanpak toepassen op andere L&D-initiatieven, zoals onboarding voor nieuwe medewerkers of programma’s gericht op digital upskilling. Op die manier maak je organisatiebreed zichtbaar hoe specifieke cultuur- en gedragsfactoren het rendement van allerlei leerinterventies beïnvloeden.

Deze verweving van data maakt de onderbouwing van de ROI voor management en directie krachtig. Bovendien wordt hiermee concreet wat leiders kunnen doen om het leerklimaat te optimaliseren. Een optimaal leerklimaat vraagt namelijk niet enkel wat van medewerkers maar ook wat van het leiderschap. Met andere woorden: hoe vanzelfsprekend is het dat leidinggevenden regelmatig het gesprek aangaan over performance én de ondersteuning die een medewerker daarbij nodig heeft? Niet slechts één of twee keer per jaar in een beoordelingsgesprek, maar als vanzelfsprekend onderdeel van het dagelijkse werk.

Conclusie: L&D als strategische groeimotor

L&D is geen kostenpost, maar een strategische investering. Door het rendement op Learning & Development meetbaar te maken, krijgt L&D de prioriteit die het verdient. Organisaties die investeren in een leerklimaat waarin leren en performance centraal staan, zien niet alleen meer betrokken medewerkers, maar ook betere prestaties, innovatie en een aantoonbare impact op hun bedrijfsresultaten.

Wil je echt maximaal rendement halen uit L&D? Zet dan enerzijds in op leerprogramma’s die niet alleen inspireren, maar direct bijdragen aan businessdoelen. Daarnaast is het essentieel om scherp te krijgen welke gedrags- en leiderschapsfactoren de impact van die programma’s versterken. Zo ondersteun je zowel medewerkers als leidinggevenden om leren in het dagelijkse werk te verankeren én maak je met harde cijfers duidelijk welke winst dat oplevert. Zo laten we leren vanzelfsprekend in the flow of work plaats vinden.

Zo maak je de stap van investering naar impact!

Verder van gedachten wisselen over hoe je de Learning & Growth scan in kan zetten om de ROI in jouw organisatie zichtbaar te maken? Dan kun je uiteraard altijd contact met me opnemen.